リード件数が増えても、それが売上や良い商談につながらなければ、マーケティングの成果とは言い切れません。BtoBマーケティングでは、施策そのものだけでなく、「営業とどうつなぐか」「社内でどう意思決定を進めるか」が成果を左右します。

『デジタルマーケティングの定石』『BtoBマーケティングの定石』の著者・垣内勇威さんとBusiness Architects（ビジネス・アーキテクツ、以下BA）の橘による対談。前編では、定石を実践しても成果につながらない背景には、施策の良し悪しだけでは片付けられない構造的な課題があることが見えてきました。

後編では、成果につながる打ち手を機能させるために、社内で何を決め、どう進めるべきかを掘り下げます。組織の中で誰が意思決定を担うべきか、営業とマーケティングはどう連携すべきか、そして外部パートナーはどのように関わることで企業の前進を支えられるのか。現場で実践しやすい、現実的な進め方を探っていきます。

まずは「社内調整」の重要性を共通認識にする

前編では、AIで作業のハードルは下がっても、成果が出るかどうかは結局、社内調整や意思決定に左右されるという話がありました。では、成果につながる状態をつくるための最初の一歩は何になるのでしょうか？

垣内氏：まず前提として、デジタルマーケティングに関わる組織で、トップ層（経営層や意思決定層）が最初から営業やマーケティングの状況を分かっていることはほとんどないと思った方がいいです。

もし本当に分かっていたら、それはかなり良い会社です（笑）。実際には、分からないまま施策が走ってしまうケースが多い。だから、基本はボトムアップで決めていくべきなんです。

とはいえ、現場の担当者がそのまますべてを動かせるわけでもない。現実的には、部長クラスなど一定の層の意思決定がカギになります。そんな時は、社内での見え方としてはトップダウンにしながら、実際には下から組織を動かしていく形が良いと思いますね。

いわゆる「トップダウンか、ボトムアップか」という二択ではないわけですね。

垣内氏：そうです。実際はボトムアップが必要ですが、見え方としてはトップダウンにした方が社内の合意形成はしやすいです。

その上で、企業全体として「社内調整という仕事はとても重要である」としっかり理解しておく必要があります。「社内調整ができる」ことが、「仕事ができる」と評価されることが大切です。この共通認識を醸成できていないと、周囲から評価もされづらく、本人も消耗してしまいます。

橘：社内調整をただの雑務にしないことが大事なんですよね。会社全体の動きが見えていないと、調整はただ面倒なだけの仕事になる。でも、本当はそこが意思決定の中核だったりする。その重要性をマネジメント側が言語化できるかどうかは大きいと思います。

外部パートナーは「社内調整のためのツール」にもなる

とはいえ、現場の視点では、特に上司や役員の説得が一番大変に感じる場面もあります。そこにはコツがありますか。

垣内氏：かなり泥臭い話になりますが、「タイミング」を逃さないことは大事だと思います。

例えば、体制変更や部署異動で役員が新しく就任したタイミング。そのタイミングでは、役員本人はざっくりと進めていくべき方針を持っているだけで、現場の状況を把握できていないことが多いです。

その際に、現場視点で進めたい方向性に合った戦略を、その人の言葉に変えて、本人に言わせる状態をつくる。極端に言えば、「これはあなたの戦略です」と思ってもらうところまで持っていけるとスムーズに進みやすくなります。

逆に、最初から自信満々で間違った方向を向いている役員は、もう動かせないこともあります。かなり残酷ですが、そうなったらタイミングが変わるのを静かに待つしかない（笑）。

橘：残酷ですね（笑）。ただ、そういった社内だけではどうにもならないときは、我々のような外部パートナーを巻き込むことで、前に進めやすくなることがあります。

先ほどの例であれば、新しく就任した役員に対して、我々が有識者としてレクチャーする役割を担うこともできます。そういう意味で、外部パートナーは単なる制作や実行の支援だけではなく、意思決定を通しやすくするためのサポート役にもなり得ると思います。

お二人は、外部の立場から社内調整的な立ち回りをされたことは多いのでしょうか？

橘：多いですね。企業内セミナーのような形式で「新しく役員に就任した方へ向けてレクチャーしてほしい」と依頼されることもあります。そうした際に、私から「横断的な内容を話したいので、別部署の役員も呼んでください」と言うことで、多くの関係者を集めるきっかけをつくったり、その場でのやり取りを別部署の役員にも聞いてもらったりできます。

「橘の話は聞いたほうがいい」という空気をつくって、社内で意思決定が進みやすい状況を整えつつ介入していく、といった流れでしょうか。社内のキーパーソンが外部の話を聞く場をつくることで、組織を動かすきっかけになることもありますね。

垣内氏：橘さんのおっしゃる通り、外部パートナーってある意味で社内調整のためのツールですよね。以前も、とあるプロジェクトの担当者から、キーパーソンとなる方を交えた会議に呼んでいただきました。その際は、事前に担当者の方と「〇〇の内容について触れてほしい」「〇〇のような方向性を示してほしい」などすり合わせもしました。

いいタイミングで呼んでもらえれば、そのタイミングで言うべきことを外から言える。もちろん、それで全部解決するわけではないのですが、社内で他の人に言わせたり、先に合意を取ったりするのと同様に、外堀を埋めるための1つのパーツとして機能できます。

営業とマーケティング、そしてお客さまとの「距離」

先ほどの社内調整のお話と通じる部分も多いと思いますが、営業担当とマーケティング担当、そしてお客さまとの距離が近い会社には、どのような特徴があると思いますか？

橘：営業文化を理解したマーケティングチームがあることだと思います。営業がどんな情報や引き合いに価値を見出しているのかをマーケがしっかりと理解している。そういった企業は、部署を越えてどんな商談が良かったのかをすり合わせる打ち合わせが多いし、そもそも普段からよく話している印象ですね。

垣内氏：極端に言えば、トップセールスをマーケティングの部署に異動させるのが一番早いんですよね。それくらい営業の感覚を持っていることが大事です。でも、マーケティングの部署に行った瞬間に、営業のことが分からなくなってしまうという別の問題が起きやすいので、ジョブローテーションをきちんと回すとか、営業へのリスペクトを持ち続ける仕組みが必要だと思います。

逆に、連携がうまくいっていない会社では何が起きているのでしょうか。

垣内氏：前編の最後にも少し触れましたが、マーケティング担当が、営業担当の先にいるお客さまを見られていないことだと思います。マーケティングの部署は業績を上げるためのセクションですので、本来は営業と同じレベルでお客さまを理解しているべきです。

例えば、大きなグループ会社で、本社にはマーケティング部署があるけど営業機能は持っていない、というケースがあります。こうしたケースでは、お客さまがあまりに遠すぎます。分業自体は必要ですが、遠くなりすぎると、よく見えないし、関与もできない。すると、成果につながる打ち手がわからなくなりがちです。

だから、「新しいツールを導入して業務効率化をする」というプロジェクトよりも、営業と「どんな引き合いがほしいのか」をすり合わせるといった調整業務の方が、本当は優先順位が高いんです。

橘：デジタル上の施策に見えるものでも、それが営業にどうつながるかを基準に見ないと、やらなくていい仕事まで抱え込むことになります。BtoBマーケティングで成果を出したいなら、営業とマーケティングの距離、お客さまとの距離、この2つの「距離」をどう縮めるかを徹底的に考えたほうがいいと思います。

成果をマーケティング部門の中だけで定義しない

営業担当やお客さまとの「距離」を踏まえたときに、マーケティング担当者が陥りやすい思い込みには、どのようなものがあると思いますか？

橘：マーケティング担当者が「リード件数を増やせば業績を上げている」と思い込みすぎているケースがあります。

本当に売上につながっているのか、そのリードは営業にどう受け止められているのか、マーケティング部門の役割はどう見られているのか。そこまで自分たちで聞けていないことも多いと思います。営業が答えてくれないと愚痴を言う前に、そもそも聞くべきことをちゃんと聞いているのか、という話ですね。

垣内氏：マーケティング部門の中だけで成果を定義してしまうと、実際の事業成果とのズレが生まれますよね。

橘：大事なのは、リード件数を増やすことではなく、それが売上や良い商談など、どのような事業成果につながるのかを起点に議論することです。そうしないと、会議の場でも「誰のための数字なのか」が曖昧になります。

垣内氏：ただ、そのズレに気づいて軌道修正を試みる際に、現実的な問題になってくるのは「目の前の成果を出さずにいきなり上流だけ語っても通らない」ということです。

例えば、上層部から「PVを増やせ」と言われていて、自分ではそれが本質ではないと思っていても、まずはPVを増やす努力をしなくてはならない。そのうえで、「営業につながる形に変えるべきだ」と働きかけるしかない。両輪でやるしかないと思います。

最後に、いま悩んでいるデジタルマーケティング担当者に向けて、メッセージをお願いします。

垣内氏：自分の見立ては正しいはずなのに、社内ではなかなか認められないと感じる人も多いと思います。でも、それは単に時代が追いついていないだけかもしれないし、あるいは組織体制的な問題があるだけかもしれません。

そういう人には、まず「あなたの感じていることは間違っていない」と伝えたいですね。すぐにすべてが変わるわけではないと思います。でも、その違和感や感覚を持ち続けること自体はとても大切で意味があります。目の前の状況に流されずに、「本当はこうあるべきではないか」と考え続けている人が、結果的に組織を少しずつ前に進めていくのだと思います。

すぐに周囲が変わらなくても、目の前の仕事で信頼を積み重ねていけば、少しずつ「この人の話は聞いたほうがいい」と思ってもらえるようになるはずです。

橘：いま与えられている役割の中で成果を出しながら、同時に上流へ働きかける。そうやって現場から状況を変えていく道は、決して派手ではないですし遠回りかもしれませんが、現実的で強い進め方だと思います。

そして、もしその過程で「自分たちだけでは整理しきれない」「この見立てをどう社内で通していけばいいか分からない」と感じたときは、BAのような外部パートナーをフルに活用していただきたいです。

外から現在地を整理し、課題を言語化し、必要に応じて関係者との合意形成まで伴走していく。そうした支援をうまく使うことも、デジタルマーケティングを前に進めるための有効な方法の1つだと思います。

まとめ：成果につながる構造は、社内の連携から生まれる

後編では、前編で見えてきた「社内調整」や「現在地の見極め」といった課題を踏まえ、成果につながる打ち手を機能させるために必要な考え方について掘り下げてきました。

BtoBマーケティングでは、リード件数を増やすことだけが成果ではありません。そのリードが営業にどう受け止められているのか、売上や良い商談につながっているのか、そしてマーケティング部門の取り組みが事業成果と接続しているのかを確認する必要があります。

また、営業とマーケティング、そしてお客さまとの「距離」の話も本質的でした。マーケティング部署の中だけで成果を定義してしまうと、営業や事業側が見ている成果とのズレが生まれやすくなります。リード件数を増やすこと自体ではなく、それが売上やよい商談につながるのかまで見にいくこと。その視点がなければ、施策はどうしても部分最適にとどまってしまいます。

なお、本対談で触れた「定石だけでは組織は動かない」「社内調整こそが成果を左右する」というテーマは、垣内勇威さんが8月に刊行予定の新著『なぜ定石だけでは組織は動かないのか？ マーケターのための人心を動かす「社内調整」の技術』にもつながる内容です。関心のある方は、ぜひあわせてご覧ください。

ビジネス・アーキテクツでは、Webサイト制作や運用支援にとどまらず、企業の課題整理や関係者間の合意形成、施策を前に進めるための伴走支援も行っています。施策を増やす前に、自社の現在地や成果の定義を見直したい方は、ぜひ一度ご相談ください。